Contexte 5.1 Dans notre Rapport de 2001, nous précisions ce qui suit : Nous avons examiné un important contrat d’élaboration de logiciel adjugé à un vendeur sans appel d’offres en raison des avantages économiques perçus pour la province. Le contrat, pour l’élaboration d’un système de prestation de services aux clients, a été attribué en 1995 à une entreprise locale de production de logiciels. L’analyse à l’appui de la décision du Conseil de gestion de dispenser le contrat du processus d’appel d’offres montre que le gouvernement et le vendeur s’attendaient à des coûts d’élaboration de 4,5 millions de dollars et à un système qui serait opérationnel au bout de trois ans. 5.2 Au cours de notre comparution devant le Comité des comptes publics en 2002, on nous a posé des questions au sujet de ce contrat du ministère de la Santé et du Mieux-être. En particulier, on nous a demandé de définir les services que l’entrepreneur était censé fournir et d’expliquer pourquoi la réalisation du projet prenait beaucoup plus de temps que prévu. 5.3 En raison des questions soulevées par le Comité des comptes publics et de l’ampleur des coûts engagés, nous avons examiné plus en détail le projet prévu au contrat. Étendue 5.4 Les objectifs de notre examen étaient les suivants : Obtenir des informations pertinentes pour expliquer pourquoi l’élaboration du Système de prestation de services aux clients (SPSC), approuvé en 1995 pour un total de 4,5 millions de dollars et qui devait être opérationnel au bout de trois ans, coûte beaucoup plus cher et prend beaucoup plus de temps que prévu. Déterminer s’il y a eu non-respect des arrangements contractuels, des directives gouvernementales ou des mesures législatives provinciales découlant des coûts plus élevés et du temps de réalisation plus long. 5.5 L’étendue de notre examen s’est limitée à obtenir de l’information qui nous permettrait d’aboutir à des conclusions au sujet de ces objectifs. Nous n’avons pas examiné les contrôles internes du système pour déterminer s’ils étaient adéquats, et nous n’avons pas examiné le système pour voir s’il répondait aux besoins du ministère. 5.6 Nous avons interviewé des membres du personnel du ministère de la Santé et du Mieux-être (le ministère), le ministère de l’Approvisionnement et des Services (Approvisionnement et Services) et le ministère des Services familiaux et communautaires (SFC). Nous avons passé en revue des dossiers ministériels et les procès-verbaux des réunions des comités de gestion. La collecte d’information s’est avérée difficile parce que : • de nombreuses personnes ayant participé directement au projet n’étaient plus au ministère; • dans de nombreux cas, le personnel ne savait pas si l’information était connue et, si elle l’était, où elle se trouvait; • le gouvernement a réorganisé le ministère durant l’élaboration du système; • le plan du projet a subi des modifications majeures après son approbation initiale; • l’élaboration du système s’est étendue sur une période de six ans. 5.7 Nous avons inclus des membres du personnel du Bureau de soutien des projets dans les entrevues menées au ministère de l’Approvisionnement et des Services. Le bureau a été mis sur pied à l’automne 2000 pour offrir des conseils aux ministères afin de les aider dans la mise en œuvre de projets. Même si le bureau n’était pas sur pied au moment où le projet du Système de prestation de services aux clients a débuté, bon nombre de ses « pratiques exemplaires » actuelles sont pertinentes dans le cadre de nos discussions sur le projet, et nous y renvoyons tout au long du chapitre. 5.8 En raison des difficultés que nous avons connues dans la collecte des informations nécessaires à l’examen, nous ne sommes pas en mesure de vérifier de manière raisonnable bon nombre des coûts mentionnés dans le chapitre. Résumé des résultats 5.9 À l’origine, le Système de prestation de services aux clients (SPSC) devait coûter 4,5 millions de dollars, et sa réalisation devait prendre trois ans. On ne nous a pas montré de documents à l’appui des estimations du coût et du temps de réalisation. Le ministère a déclaré que les estimations originales étaient incomplètes et trop optimistes, et que la complexité du projet n’avait pas été pleinement comprise. 5.10 Au moment de notre examen, le coût du projet SPSC était estimé à 26,9 millions de dollars, et il a fallu environ six ans au ministère pour le réaliser. De plus, en raison de la réorganisation du gouvernement en 2000, une partie du système doit maintenant être élaborée pour SFC. Le coût de cette élaboration est estimé à 8,6 millions de dollars répartis sur trois ans. Avant de comparer le coût de 4,5 millions au total estimatif de 35,5 millions pour le projet achevé, deux facteurs doivent être pris en considération. Les éléments de coût compris dans les deux montants ne sont pas les mêmes, et la somme de 4,5 millions comprend uniquement les coûts d’élaboration et de soutien. De plus, un certain nombre de modifications ont été apportées au projet depuis l’établissement du coût estimatif de 4,5 millions de dollars. 5.11 Nous avons déterminé que, au cours du processus d’élaboration de six ans, six modifications ont été apportées au projet SPSC. Rien ou presque n’indique que le ministère ait analysé les répercussions de toutes ces modifications sur les coûts ou le temps de réalisation avant ou après leur mise en œuvre. Des modifications d’une telle ampleur influeraient certainement sur le coût et la date d’achèvement. 5.12 Il est possible pour les ministères de suivre plusieurs éléments de coût des projets de technologie de l’information et d’en faire rapport. À notre avis, les ministères devraient fournir aux décisionnaires tous les coûts liés au projet, et pas seulement les coûts ayant trait à l’élaboration du projet par l’entrepreneur. Bien que l’inclusion de tels coûts additionnels donne lieu à un coût déclaré considérablement plus élevé pour le projet, les décisionnaires devraient avoir en main tous les coûts pertinents pour prendre des décisions éclairées. Nous avons été ravis de constater que, à mi-chemin du projet SPSC, le ministère a commencé à tenir compte et à faire rapport des coûts additionnels liés au projet. 5.13 La responsabilité du projet SPSC n’a pas été attribuée à un cadre du ministère pour l’entière période d’élaboration. Durant les trois premières années, la haute direction est très peu intervenue, et le Comité de gestion du SPSC était chargé de la gestion du projet. Ce comité n’avait pas de présidence, mais plutôt trois coprésidents. On nous a informés que, en 1999, un sous-ministre adjoint a assumé la responsabilité du projet. À partir de ce moment, la gestion et la surveillance du projet se sont améliorées. 5.14 La documentation de planification de nombreuses versions était incomplète et ne comportait pas les détails exigés au contrat. Nous avons observé que la qualité de la documentation de planification s’est améliorée pour les versions ultérieures. 5.15 Durant une partie de la période d’élaboration (de 1996 à 1999), la gestion des modifications n’a pas eu lieu selon un processus systématique. Pour la plupart des modifications touchant l’ampleur du projet, aucune preuve de leur approbation par le Comité de gestion du SPSC, le Comité des cadres supérieurs et le Conseil de gestion n’a été trouvée. De 1999 à novembre 2001, la gestion des modifications s’est améliorée. 5.16 Aucun élément probant ne montre que le ministère a établi et payé un « prix fixe » pour chaque version, contrairement aux exigences du contrat. Nous avons pris connaissance de preuves montrant que le ministère ne vérifiait pas toujours les tarifs des services externes pour les montants facturés relativement au temps et au matériel. 5.17 Durant une partie de la période d’élaboration, la surveillance des coûts engagés et du travail effectué était insuffisante. Durant la première moitié du projet, les contrôles financiers étaient très limités. La surveillance des coûts s’est améliorée en 1999, mais elle comportait toujours des faiblesses. 5.18 La réalisation du projet n’a pas toujours pleinement respecté les modalités du contrat, les mesures législatives et les directives gouvernementales. Le ministère n’a pas toujours respecté les modalités du contrat relatives à la documentation de planification, à la gestion et à l’établissement des prix. Durant une partie de la période d’élaboration, le ministère a enfreint la Loi sur les achats publics et la directive du gouvernement sur l’approbation des paiements. 5.19 En conclusion, nous avons cerné un certain nombre de facteurs qui ont pu entraîner des coûts beaucoup plus élevés et un temps de réalisation beaucoup plus long que ce qui avait été prévu au départ. Cependant, nous ne sommes pas en mesure de déterminer l’effet de ces facteurs sur les coûts et l’échéancier du projet SPSC. Les faiblesses que nous avons relevées s’appliquent surtout à la première moitié du projet, et la situation s’est considérablement améliorée durant la seconde moitié. La surveillance des arrangements en matière de prix et le suivi des coûts présentaient encore des faiblesses durant la seconde moitié du projet. Information sur le projet Description du projet 5.20 Le Système de prestation de services aux clients est un système bilingue en ligne, accessible 24 heures sur 24, qui permet de suivre tous les services fournis à un client, assurant ainsi un continuum de soins approprié grâce à une planification et à une prestation coordonnées et communes. En 2001, 2 000 travailleurs des Services de santé publique, des Services de santé mentale et de Famille et services sociaux communautaires (FSSC) ont servi environ 100 000 clients. 5.21 Le SPSC fournit de l’information relative à la gestion de cas, à la gestion des ressources et à la gestion financière pour la gamme de services offerts ou payés par les divisions susmentionnées. Il sert également à la Division de l’administration et des finances et à la Division de la planification et de l’évaluation. 5.22 Les fonctions exécutées sont, notamment, les suivantes : • contact initial, évaluation des besoins et détermination de l’admissibilité (accueil); • planification de cas et de services; • prestation de services et surveillance des résultats; • traitement des factures; • suivi des paiements; • inventaire et aide en ligne sur les directives, les procédures et les normes; • gestion de la charge de travail. 5.23 L’élaboration du système devait commencer en 1996, et la livraison du système devait se faire en étapes, appelées versions. Durant le projet, le nombre et le nom des versions ont subi des modifications importantes. Nous avons déterminé que 12 versions constituaient des composantes importantes du projet SPSC. Historique du projet Mars 1993 • Le Plan d’information stratégique du ministère souligne que le SPSC est la principale priorité en matière d’applications. Juillet 1993 – juin 1994 • Le ministère retient les services d’une société d’experts-conseils pour effectuer une analyse préliminaire du projet. Juillet 1994 – juin 1995 • Le ministère retient les services d’une autre société d’experts-conseils pour réaliser la conception et l’architecture détaillées du système. Novembre 1995 • Le Conseil de gestion approuve l’impartition de l’élaboration, de la mise en œuvre et du soutien du SPSC à un fournisseur unique, soit la société locale qui a réalisé la conception détaillée du système, en invoquant les avantages économiques de cette décision pour la province. • Bien que la décision du Conseil de gestion ne cite pas de montant pour le projet, la documentation justificative mentionne un coût de 4,5 millions de dollars et une période de mise en œuvre de trois ans. Décembre 1996 • Le directeur des Systèmes d’information du ministère signe le contrat du SPSC. Septembre 1999 • Le Conseil de gestion accorde une prolongation de deux mois au projet SPSC, en attendant l’achèvement d’un examen financier indépendant, et il approuve une somme supplémentaire de 1 million de dollars. Les coûts d’élaboration et de soutien ont maintenant dépassé 9,9 millions, et les autres coûts dépassent 3,1 millions. Novembre 1999 • La société locale fusionne avec une société d’experts-conseils internationale. Décembre 1999 • Le Conseil de gestion approuve un financement additionnel, jusqu’à concurrence de 4,6 millions de dollars en 1999-2000. • Il est demandé au ministère de revenir devant le Conseil de gestion avant février pour lui présenter une analyse concise des coûts et des avantages de deux options : cesser le projet ou achever deux versions de plus. Nous pensons que le ministère s’est conformé à cette demande en juin 2000. Avril 2000 • Le gouvernement réorganise le ministère. La section FSSC du ministère est transférée au nouveau ministère des Services familiaux et communautaires. Juin 2000 • Le Conseil de gestion autorise l’achèvement des composantes Santé mentale et Santé publique du SPSC. Le Conseil de gestion approuve la somme de 250 000 $ par mois jusqu’à l’achèvement du projet. • Il demande à SFC d’évaluer les options pour l’élaboration de sa partie du système et aux ministères de faire une présentation commune sur la conception la plus efficiente pour le projet SPSC dans son entier. Septembre 2001 • Le Conseil de gestion autorise le ministère des Services familiaux et communautaires à dépenser 8,6 millions de dollars sur trois ans, à compter de 2001-2002, pour achever l’élaboration et la mise en œuvre d’une version distincte du SPSC pour SFC. Novembre 2001 • Le ministère de la Santé et du Mieux-être achève la mise en œuvre du SPSC. • L’élaboration de la version distincte récemment approuvée du SPSC, Familles NB, commence au ministère des Services familiaux et communautaires. Coût du projet 5.24 Tout projet de technologie de l’information comporte de nombreux éléments de coût. Ces coûts sont, notamment : l’élaboration, le soutien, le matériel, les logiciels, la formation, les frais de déplacement, les locaux, les fournitures, les coûts administratifs, les coûts associés au remplacement temporaire d’employés affectés au projet, et les coûts associés au maintien des systèmes existants qui sont remplacés. Lorsque le coût d’un projet est cité, il est important que les éléments compris dans le coût « complet » soient clairement montrés. 5.25 Bien que le calcul du coût complet d’un projet semble une pratique fondamentale en gestion de projet, nous avons appris que, par le passé, les ministères n’avaient pas l’habitude de suivre et de communiquer le coût complet des projets d’élaboration de systèmes d’information. À l’heure actuelle, le Bureau de soutien des projets propose comme pratique que les ministères suivent et communiquent le coût complet des projets, puisque les décisionnaires ont besoin d’avoir en main toutes les informations pertinentes en matière de coûts avant de prendre une décision. 5.26 Le coût estimatif initial de 4,5 millions de dollars fourni au Conseil de gestion ne correspond pas au coût complet du projet. Cette somme représente uniquement les coûts d’élaboration et de soutien, et aucun des autres coûts mentionnés ci-dessus. 5.27 Toutefois, à l’occasion de comparutions subséquentes devant le Conseil de gestion, le ministère a fourni un coût complet du projet. Nous sommes heureux de voir que le ministère a fait le calcul du coût complet du projet SPSC et fourni cette information au Conseil de gestion. 5.28 Dans notre Rapport de 2001, nous déclarions ce qui suit : En 1999, le gouvernement a estimé que le contrat était terminé à 50 % seulement. Les coûts avaient plus que doublé par rapport au prix du contrat initial et atteignaient presque 9,5 millions de dollars. Au début de 2000, le contrat n’était toujours achevé qu’à 70 %, et les coûts avaient dépassé 20 millions de dollars. 5.29 Nous tenons à clarifier les éléments de coût cités dans notre rapport de 2001. Le chiffre de 9,5 millions de dollars représente le coût de l’élaboration et du soutien du système jusqu’au 31 mars 1999. Toutefois, le chiffre de 20 millions comprend ce même coût plus d’autres coûts liés au projet. Le coût des éléments élaboration et soutien jusqu’au 31 mars 2000 était de 13,4 millions de dollars. En conséquence, pour que la comparaison soit valable aux fins de notre Rapport de 2001, il faut comparer le chiffre de 4,5 millions au chiffre de 13,4 millions de dollars. 5.30 Le ministère a fourni, comme coût officiel du projet SPSC, les chiffres suivants : • Le coût total du projet jusqu’en novembre 2001 atteignait 26,9 millions de dollars, somme qui comprend les éléments suivants : - Coûts d’élaboration et de soutien 18,9 $ millions - Coûts de remplacement d’employés et de maintien des systèmes existants 8,0 $ millions 5.31 Bien que le ministère ait achevé l’élaboration du projet SPSC en novembre 2001, les fonctionnalités envisagées à l’origine dans le coût estimatif de 4,5 millions ne sont pas encore toutes réalisées. Le ministère a cessé l’élaboration du volet FSSC du projet lorsque la section a été transférée au nouveau ministère des Services familiaux et communautaires. Le SFC poursuit l’élaboration de cette partie du système sous un nouveau nom, soit le système Familles NB. On estime le coût d’achèvement du système à 8,6 millions de dollars répartis sur trois ans, dont 6,0 millions pour l’élaboration. Le personnel de SFC a expliqué que le coût estimatif de Familles NB a considérablement augmenté et que son achèvement a probablement été retardé de deux ans en raison de la réorganisation du gouvernement. Les coûts du projet Familles NB devraient être pris en considération dans le calcul du coût total du projet SPSC. 5.32 La pièce 5.1 montre le total des coûts prévus pour les projets SPSC et Familles NB jusqu’en novembre 2001. Pièce 5.1 Total des coûts prévus pour les projets SPSC et Familles NB (en millions de dollars) __________________ 1. Les coûts additionnels du SPSC comprennent les coûts liés au remplacement d’employés et au maintien des systèmes existants. Les coûts liés aux déplacements, aux locaux, à la formation et à la traduction sont aussi compris dans les coûts additionnels. Les coûts additionnels pour Familles NB comprennent les coûts du matériel, des logiciels et une réserve pour éventualités. Il faut aussi compter les coûts de remplacement d’employés, les frais de déplacement et d’hébergement, les fournitures et les téléphones. 5.33 Le coût initial de 4,5 millions de dollars pour l’élaboration et le soutien du système s’élève maintenant à un total de 24,9 millions de dollars (17,8 millions plus 7,1 millions). Le coût total du projet (SPSC plus la composante Familles NB) atteint 35,5 millions. (Le chiffre de 35,5 millions comprend les coûts additionnels qui n’étaient pas inclus dans l’estimation de 4,5 millions.) 5.34 Nous avons accepté les chiffres fournis par le ministère et, dans le cadre de notre examen, nous n’en avons pas effectué une vérification détaillée. Une telle vérification aurait exigé beaucoup de temps étant donné la nature incertaine de la documentation et la longue période écoulée depuis le début du projet. De plus, pour ces raisons, rien ne garantissait qu’un chiffre vérifiable correspondant au coût complet puisse être établi. Causes possibles des dépassements de coûts et des retards 5.35 Nous avons cerné plusieurs causes possibles pour expliquer pourquoi le projet SPSC coûte beaucoup plus cher et prend beaucoup plus de temps qu’il n’était prévu à l’origine. En particulier, nous avons observé l’apport d’un certain nombre de modifications au projet et des problèmes dans la planification du projet de même que dans la gestion et la surveillance du projet. Modifications apportées au projet 5.36 Tout au long de la période d’élaboration de six ans, le projet SPSC a subi de nombreuses modifications. Ces modifications ont certainement eu des répercussions sur le coût et la période de mise en œuvre du projet. 5.37 Nous avons constaté que les modifications suivantes ont été apportées en cours de projet : • L’ajout des Services de santé mentale au ministère a donné lieu à une hausse considérable du nombre de clients visés par le système. • La mise en œuvre d’un nouveau système à l’ancien ministère du Développement des ressources humaines a fait que les clients recevant des paiements des deux ministères sont maintenant inclus dans le SPSC. • Le dépôt de la Loi sur la protection des renseignements personnels a exigé du ministère qu’il réévalue le partage d’information parmi les directions et qu’il modifie les exigences du système en matière de sécurité. • La nécessité de monter un nouveau registre de clients, qui devait venir à l’origine de l’élaboration d’un système automatisé à l’Assurance-maladie. Le projet de l’Assurance-maladie a été abandonné en cours de route. • La nécessité de modifier le calendrier de mise en œuvre à la suite d’une réorientation des priorités relatives à la protection de l’enfance et à l’an 2000. • Le transfert des programmes de FSSC à un autre ministère à la suite de la réorganisation du gouvernement. 5.38 Dans le cas de quatre des six modifications, nous n’avons trouvé aucune preuve montrant que le ministère avait déterminé les répercussions de ces modifications sur le plan des coûts et de l’échéancier. Nous avons trouvé des éléments probants montrant que l’ajout des Services de santé mentale au ministère a augmenté le coût du projet de 1,7 million de dollars, mais rien pour décrire les répercussions sur le temps de réalisation. Nous avons vu une analyse de l’effet de la réorganisation du gouvernement sur le projet. Toutefois, en raison de la nature de l’analyse, nous n’avons pas été en mesure de déterminer l’effet différentiel de la réorganisation sur le coût et l’échéancier du projet SPSC. 5.39 À notre avis, les modifications ont eu un effet considérable sur le coût et le temps de réalisation du projet. Comme le ministère n’a pas analysé ni documenté les conséquences de ces modifications, nous n’avons pas été en mesure de déterminer leurs répercussions particulières sur le coût et le temps de réalisation du projet. Planification du projet 5.40 La planification est une composante essentielle de tout projet d’envergure. Une planification exhaustive et exacte est particulièrement importante dans le cas des projets de technologie de l’information pour veiller dès le départ à ce que le projet soit clairement défini et orienté. Une planification déficiente peut mener à des résultats comme l’abandon du projet, des dépassements de coûts, des retards et un projet final qui ne répond pas aux besoins des utilisateurs. 5.41 Notre examen du projet SPSC a révélé les faiblesses suivantes du côté de la planification : • Absence de documentation à l’appui des estimations initiales du projet. • Documentation incomplète relative à la planification. Absence de documentation à l’appui des estimations initiales du projet 5.42 Selon les estimations ministérielles, le coût du projet SPSC était de 4,5 millions de dollars, et le système devait être terminé au bout de trois ans. Pour un projet d’une telle ampleur, nous nous attendions à trouver une vaste documentation à l’appui des estimations initiales. Cette documentation aurait appuyé la demande que le ministère a faite au Conseil de gestion pour recevoir une dispense du processus d’appel d’offres public. 5.43 Nous formulons les observations suivantes : • La somme de 4,5 millions de dollars ne figure pas dans le contrat conclu entre le ministère et l’entrepreneur. Le contrat stipule que les prix seront établis dans un autre document appelé arrêté de projet. Les coûts compris dans les arrêtés de projet s’élèvent au total à 3,1 millions de dollars. (Par contre, les arrêtés de projet ne mentionnent pas tous des coûts.) • Nous n’avons trouvé aucune documentation à l’appui du coût de 4,5 millions de dollars ni du temps de réalisation de trois ans. Ni la direction, ni le personnel ne se souvenaient d’avoir vu une estimation venant de l’entrepreneur. Cela nous a étonnés, vu les travaux préliminaires exécutés par les consultants et le fait que ce chiffre soit cité dans le mémoire au Conseil exécutif présenté au Conseil de gestion. • Un rapport d’étape sur le SPSC présenté au Comité des cadres supérieurs en mars 1999 précisait ce qui suit : l’estimation originale du coût était incomplète et trop optimiste – la complexité du projet n’a pas été pleinement comprise; l’estimation originale du temps de réalisation était trop optimiste – la complexité du projet n’a pas été pleinement comprise. Documentation incomplète relative à la planification 5.44 Le contrat du SPSC exige la préparation d’un arrêté de projet pour chaque version. L’arrêté de projet est l’un des documents les plus importants d’un projet et l’une des premières étapes dans sa planification. L’arrêté de projet établit les rôles et les responsabilités des principaux intervenants dans le projet et définit clairement les enjeux reliés au projet pour ce qui est des risques, des avantages et des coûts. Un arrêté de projet correctement préparé contribue à faire en sorte que toutes les composantes du projet (budget, ressources humaines, etc.) sont en place et comprises avant de poursuivre le projet. À notre avis, l’absence d’un arrêté de projet correctement préparé est signe d’une planification déficiente. Les pratiques exemplaires actuelles recommandées par le Bureau de soutien des projets insistent fortement sur la préparation d’un arrêté de projet tôt dans la planification. 5.45 Le contrat du SPSC montre qu’un arrêté de projet devait être préparé à la fin de l’étape de la conception de chaque version. Le contrat exigeait que les arrêtés de projet comprennent des renseignements tels qu’un plan de mise en œuvre et des dates de réalisation des jalons cruciaux. Nous nous attendions à trouver 12 arrêtés de projet, soit un pour chacune des 12 versions, et que chaque arrêté de projet contienne l’information exigée au contrat. 5.46 On nous a fourni 9 des 12 arrêtés de projet. Parmi ceux-ci, seulement un arrêté contient l’information exigée au contrat faisant l’objet de notre contrôle par sondages. Les trois arrêtés de projet qui n’ont pas été retrouvés ont trait à des versions mises en application avant avril 1999. Gestion et surveillance du projet 5.47 Une gestion et une surveillance adéquates d’un projet contribuent à sa réussite. De façon générale, une gestion directe et une surveillance étroite sont nécessaires pour assurer la livraison à temps et dans les limites du budget des projets de grande taille. Notre examen du projet SPSC a révélé les faiblesses qui suivent dans la gestion et la surveillance du projet : • Les modifications du projet ont été mal gérées. • La responsabilité du projet n’était pas clairement attribuée. • Les comités de gestion n’étaient pas efficaces. • Certains postes essentiels au projet n’ont pas été remplis. • La surveillance des arrangements en matière de prix était insuffisante. • La surveillance des coûts était insuffisante. Les modifications du projet ont été mal gérées 5.48 La gestion des modifications d’un projet est une composante essentielle de tout projet. Ce processus prend une importance particulière dans le cas des projets d’élaboration de technologie de l’information en raison des répercussions profondes que peuvent entraîner les modifications. Il est important d’avoir en vigueur un processus systématique pour la gestion des modifications afin de veiller à ce que seules les modifications autorisées soient mises en œuvre, que toutes les modifications soient documentées et que leurs répercussions sur le budget et le temps de réalisation du projet soient évaluées. Sur le plan des risques, lorsque les modifications sont d’une grande ampleur, la gestion des modifications est tout aussi importante que l’approbation de l’estimation initiale. 5.49 À la lumière de notre examen des procès-verbaux du Comité de gestion du SPSC, nous avons constaté que, de 1996 à 1999, aucune méthode systématique n’était en vigueur pour gérer les modifications. Les procès-verbaux des réunions de novembre 1998, de février 1999 et de mars 1999 mentionnent la nécessité d’avoir une approche systématique de la gestion des modifications. À partir de ce moment, la gestion des modifications s’est améliorée. 5.50 Comme nous le notons précédemment, le ministère n’a pas quantifié les répercussions sur les coûts et le temps de réalisation de quatre des six modifications. 5.51 De plus, nous n’avons rien vu qui prouve que le Comité de gestion du SPSC a approuvé toutes les modifications du projet. 5.52 À l’exception de la modification entraînée par la réorganisation du gouvernement, nous n’avons rien vu dans les procès-verbaux qui prouve que le Comité des cadres supérieurs a approuvé les autres modifications importantes apportées au projet SPSC. La responsabilité du projet n’était pas clairement attribuée 5.53 La responsabilité de la gestion de l’élaboration du système aurait dû être clairement attribuée à un cadre supérieur du ministère. L’attribution des responsabilités est fondamentale pour la reddition de comptes, et il est bon pour tout projet d’avoir une personne désignée comme responsable. Cette personne devrait être chargée de veiller à ce que tous les aspects de la gestion et de la surveillance du projet soient dûment assurés. Si les responsabilités ne sont pas clairement attribuées, il n’y a personne pour rendre des comptes si un problème survient. 5.54 Les lignes directrices actuelles du Bureau de soutien des projets recommandent que les ministères nomment un promoteur de projet et un directeur de projet pour les projets d’élaboration de grande taille. Le promoteur du projet est le « champion du projet depuis son démarrage jusqu’à son achèvement » tandis que le directeur du projet est chargé de la gestion globale du projet et, à ce titre, il veille à ce que le projet soit terminé à temps et en respecte le budget et l’étendue. D’habitude, ces rôles sont confiés à des cadres supérieurs. 5.55 De 1996 à 1999, il n’y a pas eu de promoteur du projet, et le directeur du projet n’était pas membre de la haute direction. Les responsabilités relatives à la gestion du projet étaient partagées entre le directeur des Systèmes d’information (pour les questions ayant trait à la gestion du contrat) et le Comté de gestion du SPSC (pour les questions ayant trait aux fonctions du système). De 1999 à novembre 2001, selon le ministère, un sous-ministre adjoint a pris la responsabilité du projet, mais seulement après que la haute direction s’est rendu compte que les coûts du projet avaient grandement dépassé le budget. Les comités de gestion n’étaient pas efficaces 5.56 Le contrat du SPSC précise que la structure de gestion du SPSC représente un facteur crucial pour assurer une réalisation réussie du projet. Deux éléments clés de la structure de gestion étaient le Comité des cadres supérieurs et le Comité de gestion du SPSC. Comité des cadres supérieurs 5.57 Le Comité des cadres supérieurs se trouvait au sommet de la structure hiérarchique du SPSC. Parmi ses responsabilités, il devait approuver le budget global et les révisions, ainsi que les exigences budgétaires pour l’exercice et pour l’ensemble du projet. 5.58 Nous avons examiné le procès-verbal du Comité des cadres supérieurs et noté que le comité est très peu intervenu dans le projet de 1996 à mars 1999, et pas du tout de juin 2000 à novembre 2001. 5.59 Un rapport d’étape sur le SPSC présenté au comité en mars 1999 montre que le ministère n’a pas pleinement respecté les processus de gestion initiaux du projet. La présentation a montré que la prise de décisions était lente et que les communications entre le Comité des cadres supérieurs et les chefs de division étaient quelque peu sporadiques. Comité de gestion du SPSC 5.60 Selon le contrat du SPSC, le Comité de gestion du SPSC devait être coprésidé par des membres des Services de santé mentale, des Services de santé publique et de FSSC. Le comité devait regrouper au moins neuf représentants des intervenants des différentes sections du ministère, le directeur des Systèmes d’information, deux représentants de l’entreprise externe et le gestionnaire des activités du système du ministère. Le contrat précisait que le comité était censé tenir une réunion aux six à huit semaines et que ses responsabilités étaient, entre autres, les suivantes : s’assurer que le projet avançait selon le plan, approuver ou rejeter les modifications demandées touchant le budget ou l’échéancier du SPSC (ou renvoyer la demande au Comité des cadres supérieurs), et résoudre les questions importantes rapidement. 5.61 L’un des principaux problèmes que nous avons notés concernant le fonctionnement du comité est l’absence d’une personne à la présidence durant les trois premières années; le comité était plutôt coprésidé par trois personnes. On désignait souvent le groupe comme le « comité coprésidé ». Personne n’était chargé de veiller au fonctionnement efficace du comité. Selon le ministère, le comité a nommé une personne à sa présidence en 1999. À partir de ce moment, il semble que le fonctionnement du comité se soit amélioré. 5.62 Notre examen des procès-verbaux du Comité de gestion du SPSC a révélé les points suivants : • De janvier 1996 à février 1998, des membres du comité se seraient réunis pour discuter des rapports d’étape fournis par l’entrepreneur. Toutefois, ces réunions n’ont pas fait l’objet de procès-verbaux. • De 1996 à 1999, le comité n’a pas examiné de calendrier ni d’information financière détaillés. De mars 1999 à novembre 2001, le comité a examiné l’information financière, mais cette information n’était pas toujours à jour. Il y a eu des discussions au sujet du temps de réalisation et du budget, mais il semble que le comité n’ait pas eu en main d’informations détaillées, à l’exception de la version la plus récente. Le ministère nous a informés que l’information financière était habituellement mise à jour verbalement par l’entrepreneur durant les réunions. • Les rapports d’étape, les procès-verbaux et une présentation à la haute direction montrent que la prise de décisions par le comité était lente. Certains postes essentiels au projet n’ont pas été remplis 5.63 Durant notre examen, nous avons appris que des postes clés n’ont pas été remplis durant les six années du projet. Le Bureau du contrôleur a souligné l’absence d’un gestionnaire de projet dans les deux examens distincts qu’il a fait du projet SPSC en mars et en octobre 2000. Le ministère a souligné qu’un gestionnaire de projet a été affecté au projet SPSC à compter d’octobre 2000 jusqu’à son achèvement. 5.64 Nous avons aussi noté que le Comité de gestion du SPSC a eu de la difficulté à obtenir que des utilisateurs soient affectés au projet. Un rapport d’étape en date d’octobre 1996 déclarait que deux des trois versions du SPSC en voie d’élaboration étaient en retard par rapport aux dates visées initialement pour leur mise en œuvre et que, à moins que les questions relatives à la disponibilité d’utilisateurs soient réglées et qu’une gestion compétente pour la mise en œuvre soit assignée à ces initiatives, l’entrepreneur n’allait pas être en mesure de respecter l’objectif d’octobre 1998. La surveillance des arrangements en matière de prix était insuffisante 5.65 Le contrat du SPSC note deux genres d’arrangements en matière de prix : « temps et matériel » et « prix fixe ». Dans le cas d’un arrangement visant le temps et le matériel, le ministère assume la majeure partie du risque associé au contrat. Il incombe au ministère de s’assurer que l’entrepreneur facture pour les services réellement fournis aux tarifs établis pour les services externes, et de surveiller le processus d’élaboration pour veiller à ce qu’il progresse de manière efficiente, tel que prévu. Si un projet prend plus de temps que prévu, le ministère doit alors payer davantage. 5.66 Dans le cas d’un arrangement à prix fixe, l’entrepreneur assume la majeure partie du risque. De façon générale, l’estimation de l’entrepreneur est plus élevée pour tenir compte de ce risque. Le prix est décidé au début, et des dépassements de coûts sont moins susceptibles de se produire, car l’entrepreneur cherche à terminer le projet dans les limites de son budget. 5.67 Nous avons appris du personnel du Bureau de soutien des projets d’Approvisionnement et Services que les dépassements de coûts et les retards dans la réalisation sont plus susceptibles de se produire lorsqu’il s’agit d’un arrangement visant le temps et le matériel. De plus, dans un tel arrangement, le ministère devrait intervenir directement dans le projet et surveiller le contrat de très près. 5.68 Le contrat du SPSC mentionne les deux arrangements, soit temps et matériel, et prix fixe. Le contrat note que chaque version comporte trois étapes distinctes : la conception, la construction et l’assemblage, et la mise en œuvre. L’arrangement en matière de prix de chaque étape était le suivant : • L’étape de la conception devait être facturée selon un arrangement visant le temps et le matériel. • L’étape de la construction et de l’assemblage devait être facturée en fonction d’un prix fixe. • L’étape de la mise en œuvre devait être facturée en fonction d’une combinaison des deux arrangements, soit temps et matériel, et prix fixe. 5.69 Nous nous attendions à ce qu’une personne surveille le projet pour s’assurer du respect des arrangements du contrat en matière de prix. 5.70 Nous n’avons trouvé dans les arrêtés de projet aucun élément probant pour montrer que le ministère avait établi un prix fixe pour chacune des versions, tel qu’exigé dans le contrat. Comme nous l’avons mentionné, l’établissement des prix devait être consigné dans les arrêtés de projet (incluant le montant du prix fixe pour les différentes étapes). Or, 7 des 12 versions ne mentionnent pas de prix dans les arrêtés de projet ou n’ont pas d’arrêté de projet. 5.71 L’examen de 1998 par la section de la vérification interne du ministère recommandait qu’un montant soit obtenu pour tout le travail à réaliser à prix fixe pour toutes les versions restantes en élaboration, puis que ce montant soit surveillé pour chaque version. L’examen stipulait aussi que l’entrepreneur devait fournir sur ses factures une ventilation des travaux pour indiquer les sommes relatives à l’élaboration et les sommes relatives à la conception, et ce pour chaque version, que les travaux à prix fixe reliés à la mise en œuvre devaient être définis et suivis séparément, et que les écarts devaient être expliqués. Les constatations de la section de la vérification interne sous-entendent que le ministère n’appliquait pas un arrangement de prix fixe tel que l’exigeait le contrat. Nous n’avons rien vu indiquant qu’il a été donné suite à la recommandation. 5.72 Nous croyons aussi que le ministère n’a pas surveillé de près les coûts facturés en temps et en matériel. Nous avons trouvé des éléments probants montrant que le ministère avait de la difficulté à vérifier les tarifs des services externes et les heures facturées pour le personnel externe. À notre avis, la personne chargée de vérifier le paiement aurait dû savoir qui travaillait au projet et connaître leurs tarifs. La surveillance des coûts était insuffisante 5.73 Nous estimons que des mécanismes appropriés auraient dû être en place pour faciliter la surveillance opportune des coûts engagés et du travail réalisé. Nous nous attendions à ce que les budgets et les coûts soient suivis et surveillés pour chaque version. 5.74 La Direction des systèmes d’information au ministère était chargée du contrôle des coûts de 1996 à 1999. Outre les factures de l’entrepreneur, la direction n’a pas pu nous fournir d’information financière pour cette période. En mars 1999, la responsabilité du contrôle financier est passée au Comité de gestion du SPSC. À partir de ce moment, la surveillance des coûts s’est grandement améliorée. 5.75 Nous avons examiné les procès-verbaux des réunions du Comité de gestion du SPSC et observé les points qui suivent relativement à la surveillance du projet : • L’information financière n’était pas discutée à chaque réunion. En décembre 1998, le comité a demandé à l’entrepreneur de commencer à lui fournir l’information financière relative au projet. • En mars 1999, le comité a commencé à examiner l’information financière durant ses réunions. L’information était généralement communiquée mensuellement, par version. Cependant, nous avons noté plusieurs cas où l’information avait été mise à jour plusieurs mois en retard ou, pour certains mois, pas du tout. 5.76 Une autre observation qui fait croire que la surveillance du projet était insuffisante est le manque d’information financière liée au projet. Le ministère n’a pas pu nous fournir d’information sur le budget et le coût de chaque version. De plus, durant notre vérification, il a fallu plusieurs semaines avant que le ministère fournisse des documents montrant le coût total du projet. 5.77 Des observations du ministère montrent aussi qu’on savait que la surveillance du projet était insuffisante. On peut lire ce qui suit dans un document datant de mai 1998 et préparé par la section de la vérification interne : En l’absence d’un système de suivi des coûts à l’interne, le ministère s’en remet à l’entrepreneur principal pour le contrôle financier du projet. Il y a risque de dépassement du budget relativement aux composantes à prix fixe et au projet dans son ensemble. Il est recommandé que le ministère commence à suivre tous les coûts des travaux reliés au projet, qu’il s’agisse des coûts internes ou des coûts des entrepreneurs externes. Le suivi devrait être assuré pour chaque version. Le point de départ devrait être une estimation des travaux à réaliser durant l’exercice, puis l’application de cette estimation à un budget proposé. [Traduction.] 5.78 Nous n’avons rien vu montrant qu’il avait été donné suite à cette recommandation. Conformité aux modalités du contrat, aux mesures législatives et aux directives gouvernementales 5.79 Pour atteindre notre deuxième objectif d’examen, nous avons fait ce qui suit : • Nous avons examiné le contrat du SPSC et certaines dispositions particulières pour effectuer un contrôle par sondages de la conformité. • Nous avons déterminé les mesures législatives et les directives pertinentes et noté les points que le ministère n’avait pas respectés. • Même s’il n’existait aucune directive gouvernementale relative à la gestion des projets de technologie de l’information au moment de la signature du contrat, nous avons formulé des observations concernant la gestion du projet et l’approbation du Conseil de gestion. Non-respect des modalités du contrat 5.80 Le contrat du SPSC est un document volumineux comptant 52 pages et 16 annexes. Il est composé de 26 sections, qui portent sur des sujets tels que les ressources et les responsabilités, la gestion du projet, ainsi que l’établissement des prix et les paiements. Le contrat traite également de l’élaboration du système, des licences, de la mise en œuvre et de la maintenance. Le directeur des Systèmes d’information et l’entrepreneur ont signé le contrat en décembre 1996. 5.81 Nous avons examiné le contrat et noté ce qui suit au sujet des points que le ministère n’a pas respectés : • Le montant des travaux à prix fixe prévus au contrat n’a pas été déterminé. • Certains arrêtés de projet n’ont pas été préparés, et la plupart sont incomplets. • La structure de gestion requise n’a pas été mise en œuvre. Le montant des travaux à prix fixe prévus au contrat n’a pas été déterminé 5.82 Le contrat exige que tous les services fournis durant l’étape de la construction et de l’assemblage soient facturés à un prix fixe. Il précise aussi qu’une partie des coûts reliés à la mise en œuvre doit contenir une composante à prix fixe. Nous n’avons pas pu trouver d’entente entre le ministère et l’entrepreneur précisant le montant des prix fixes pour aucune des 12 versions. 5.83 L’arrêté de projet de 5 des 12 versions comporte de l’information relative au prix. Toutefois, les coûts reliés au prix fixe et au temps et au matériel ne sont pas identifiés. Nous n’avons rien trouvé qui indique que les coûts reliés à l’étape de la construction et de l’assemblage ou à l’étape de la mise en œuvre aient été réglés en fonction d’un prix fixe, comme l’exigeait le contrat. Certains arrêtés de projet n’ont pas été préparés, et la plupart sont incomplets 5.84 Le contrat du SPSC stipule qu’un arrêté de projet (document de planification) devait être préparé à la fin de l’étape de conception de chaque version. Le contrat précise que les renseignements suivants devaient être énoncés dans chaque arrêté de projet : • le prix de la version, • un plan de mise en œuvre de la version, • la durée prévue pour la réalisation des jalons du projet, • les dates de réalisation des jalons cruciaux du projet, • la désignation de membres clés du personnel. 5.85 Comme nous l’avons déjà mentionné, seulement 9 des 12 arrêtés de projet nous ont été fournis. Parmi ces 9 arrêtés, un seul est signé par le ministère et l’entrepreneur, 3 sont approuvés par le Comité de gestion du SPSC et 5 ne sont ni signés, ni approuvés. Bien que la signature des arrêtés de projet ne soit pas prévue au contrat, à notre avis, ces documents auraient dû être signés par le ministère et par l’entrepreneur. 5.86 Seulement cinq des arrêtés de projet contiennent de l’information relative aux prix. 5.87 Huit arrêtés de projet comportent une date de mise en œuvre de la version visée. Cependant, nous sommes d’avis que la qualité et le contenu de six de ces arrêtés sont médiocres. 5.88 Seulement un arrêté de projet précise le temps nécessaire pour réaliser les jalons du projet. 5.89 Seulement deux arrêtés de projet précisent des dates pour la réalisation des jalons cruciaux du projet. 5.90 Aucun des arrêtés de projet ne nomme des membres clés du personnel. Cependant, sept arrêtés de projet mentionnent, de manière plus ou moins détaillée, les postes à remplir pour la version. La structure de gestion requise n’a pas été mise en œuvre 5.91 Nous abordons la question de la structure de gestion requise plus tôt dans le présent chapitre dans notre discussion sur la gestion et la surveillance du projet. Les observations qui suivent décrivent en partie les dérogations au contrat concernant le Comité des cadres supérieurs, qui était l’un des principaux éléments de la structure de gestion décrite dans le contrat du SPSC. 5.92 Le contrat du SPSC précise la composition du comité, les exigences relatives aux réunions et ses responsabilités. Selon les modalités du contrat, le Comité des cadres supérieurs devait comprendre le sous-ministre, cinq sous-ministres adjoints et cinq membres clés de l’équipe du projet SPSC. 5.93 Nous avons examiné les procès-verbaux des réunions du Comité des cadres supérieurs, et rien ne montre que des membres de l’équipe du projet SPSC aient assisté à aucune des réunions, contrairement aux exigences du contrat. 5.94 Le contrat du SPSC précisait que le comité devait tenir une réunion chaque trimestre. Nous avons déterminé que le Comité des cadres supérieurs du ministère tenait régulièrement des réunions (hebdomadaires, le plus souvent) pour discuter de diverses questions ayant trait au ministère. Cependant, dans notre examen des procès-verbaux, nous avons noté que le comité n’a pas discuté du projet chaque trimestre entre 1996 et mars 1999 ni entre juin 2000 et novembre 2001. 5.95 Le contrat du SPSC énonce les responsabilités du comité, dont les suivantes : • approuver le budget global et les révisions; • approuver le calendrier global et les révisions; • veiller à la bonne gestion du projet; • établir les priorités du projet; • approuver les exigences budgétaires de l’exercice et de l’ensemble du projet. 5.96 En raison du manque de détail des procès-verbaux, nous n’avons pas pu déterminer si le comité remplissait les responsabilités prévues au contrat. Bien qu’il y ait de nombreux renvois au SPSC durant la période allant de mars 1999 à mai 2000, ces renvois laissent entendre que les discussions servaient à faire des mises à jour sur le projet, et non à prendre des décisions, comme l’envisageait le contrat. Nous nous attendions à trouver dans les procès-verbaux la communication de décisions prises à l’endroit du projet. Non-respect des mesures législatives Loi sur les achats publics 5.97 Nous avons examiné la Loi sur les achats publics pour déterminer si le projet SPSC était conforme à la loi. Le paragraphe 3(1) de la loi précise ce qui suit : « Sauf disposition contraire de la présente loi ou des règlements, chaque ministère doit acheter ses services et ses approvisionnements par l’intermédiaire du Ministre ». Cette disposition exige des ministères qu’ils fassent approuver les achats par le ministre de l’Approvisionnement et des Services. 5.98 Lorsque le ministre de l’Approvisionnement et des Services a accordé une dispense au ministère pour le projet SPSC, il a aussi approuvé un ordre d’achat d’une valeur de 4,5 millions de dollars, ordre qui autorisait le ministère à dépenser une telle somme sur le projet. Le ministère a demandé une modification à l’ordre d’achat en mars 1999, date à laquelle les paiements à l’entrepreneur s’élevaient à quelque 9,9 millions de dollars. Approvisionnement et Services a approuvé la demande du ministère en avril 1999. 5.99 Approvisionnement et Services a déclaré que l’approbation accordée en avril 1999 suffisait pour couvrir le ministère de manière adéquate quant au respect des exigences de la loi, malgré le fait que cette approbation ait été accordée après la dépense des fonds. 5.100 Des paiements se chiffrant au total à quelque 5,4 millions de dollars ont été versés sans approbation préalable du ministre de l’Approvisionnement et des Services. Pour la période durant laquelle les fonds ont été dépensés, le ministère a contrevenu à la Loi sur les achats publics. Non-respect des directives gouvernementales 5.101 Selon une directive du gouvernement, tout paiement doit être conforme aux mesures législatives applicables avant d’être approuvé. Ce n’est pas toujours le cas pour certains des paiements versés dans le cadre du projet SPSC. Les paiements auraient dû cesser lorsqu’ils ont atteint la somme approuvée sur l’ordre d’achat initial, soit 4,5 millions de dollars. Pour respecter la Loi sur les achats publics, il aurait fallu qu’aucun paiement additionnel ne soit versé pour le projet SPSC tant que le ministre de l’Approvisionnement et des Services n’avait pas approuvé la modification à l’ordre d’achat. Directives gouvernementales 5.102 Au moment du projet SPSC, aucune directive gouvernementale ne portait sur la gestion des projets de technologie de l’information. Les faiblesses du gouvernement dans le domaine de la gestion de projet sont l’une des constatations d’un rapport de Grant Thornton intitulé A Financial Review of the Province of New Brunswick September 30, 1999 [Examen financier du gouvernement du Nouveau-Brunswick, 30 septembre 1999]. Dans le rapport, on peut lire ceci : Les ministères individuels n’ont pas les moyens de garder à leur emploi des personnes ayant les compétences requises pour gérer des projets majeurs, car chaque ministère n’entreprend que périodiquement des projets de grande envergure ou des projets spécialisés. Les compétences spécialisées devraient se trouver au gouvernement central, étant donné le volume de nouveaux projets de TI réalisés dans tous les ministères. [Traduction.] 5.103 En réponse au rapport de Grant Thornton, Approvisionnement et Services a fait savoir qu’il s’affaire à définir des stratégies de gestion pour les projets de technologie de l’information. Bien que le travail ne soit pas terminé, le Bureau de soutien des projets est d’avis que les lignes directrices concernant la gestion des projets seront parmi les plus importantes à développer. 5.104 Depuis le 5 novembre 1997, le Conseil de gestion exige des ministères qu’ils obtiennent son approbation avant de signer des contrats lorsque les circonstances sont exceptionnelles ou lorsque le projet est de nature délicate pour le ministère ou le gouvernement. Bien qu’une telle directive n’exige pas des ministères qu’ils obtiennent l’approbation du Conseil de gestion avant de modifier un contrat, nous sommes d’avis que le Conseil de gestion devrait être informé des modifications à un contrat si celles-ci sont de nature à influer sur l’approbation initiale du conseil, et tout particulièrement dans les cas où les modifications entraînent des répercussions importantes sur les coûts du contrat. 5.105 À notre avis, après la mise en vigueur de cette exigence du Conseil de gestion, le ministère aurait dû retourner au conseil pour faire approuver les importantes modifications qui touchaient l’étendue du projet. Le Conseil de gestion était sous l’impression que le projet SPSC valait 4,5 millions de dollars et que sa réalisation devait prendre trois ans. Lorsque le ministère s’est rendu compte que les estimations de coût et de temps étaient loin de la réalité, il aurait été prudent d’obtenir des directives du Conseil de gestion sur la poursuite du projet. Le ministère n’a pas demandé l’approbation du Conseil de gestion pour les modifications majeures apportées de 1997 à 1999. Toutefois, à partir de 1999 jusqu’à l’achèvement du projet, le ministère a été régulièrement en communication avec le Conseil de gestion. 5.106 En plus d’être mis au courant de l’augmentation des coûts et d’un temps de réalisation plus long, le Conseil de gestion se serait peut-être préoccupé des répercussions de ces modifications sur la décision qu’il avait prise en 1995 d’accorder le contrat à un fournisseur unique. Recommandation 5.107 Nous avons recommandé que le ministère améliore ses méthodes de planification, de gestion et de surveillance des futurs projets de technologie de l’information. Ces améliorations devraient donner suite aux préoccupations qui suivent, soulevées dans notre examen du projet SPSC. Le ministère devrait : • suivre, tenir et surveiller les informations sur le coût complet des projets, depuis la planification jusqu’à l’achèvement du projet; • confier la responsabilité globale des projets importants à un membre de la haute direction ministérielle; • assurer une surveillance et une communication régulières des coûts et du temps de réalisation par rapport aux budgets établis, et communiquer cette information régulièrement à la haute direction; • établir un processus permettant d’estimer les répercussions des modifications apportées à un projet sur le coût et le délai de livraison prévus dans les plans initiaux du projet; • veiller à ce que la haute direction approuve toute modification importante à un projet; • respecter les modalités des contrats; • s’assurer que les paiements prévus à un contrat soient versés uniquement si le ministre de l’Approvisionnement et des Services a approuvé un ordre d’achat pour le contrat, le montant des paiements ne devant pas dépasser le montant de l’ordre d’achat. Réponse du ministère 5.108 Le ministère est d’accord avec toutes les recommandations qui précèdent en ce qui a trait à ses futurs projets de technologie de l’information. Il a aussi formulé l’observation qui suit au sujet des activités actuelles du SPSC. Comme il est noté précédemment dans le chapitre, notre examen a porté sur le processus d’élaboration du système, et non sur l’efficacité avec laquelle le système répond aux besoins du ministère. Le SPSC est devenu un outil de grande valeur pour les professionnels de la santé et les travailleurs sociaux qui fournissent des services à la population du Nouveau-Brunswick. Le système est accessible à partir de n’importe où dans la province, et l’information qui est partagée parmi ces professionnels leur offre un moyen de coordonner et de planifier ensemble la prestation des services aux clients. Le système facilite l’orientation vers des services et le transfert de clients d’une section à l’autre du ministère et entre les ministères. La communication s’est accrue avec les partenaires vers lesquels les clients sont orientés pour des services, par exemple les médecins. Les sources d’orientation obtiennent maintenant des rétroactions de façon plus régulière. Les clients apprécient le fait de ne pas avoir à mettre leur médecin à jour sur leur traitement. Nous avons installé des ordinateurs dans les hôpitaux et les centres de crise à différents endroits de la province. Le personnel infirmier et médical à ces endroits ont maintenant accès au SPSC, ce qui leur fournit des informations essentielles sur les clients. Le personnel des hôpitaux et des centres de crise peut rapidement déterminer si un client est suivi dans un autre programme et s’assurer que tout ce qui peut être fait pour un client l’est effectivement. En 2001, nous avons fourni des services à plus de 100 000 clients. L’information sur les clients et les services fournis est à la disposition des utilisateurs et des gestionnaires sur le terrain, qui ont accès à une quarantaine de rapports en ligne. De plus, des rapports ponctuels sont accessibles au moyen d’un « catalogue » d’information qui permet aux utilisateurs de faire des analyses croisées, ce qui offre des possibilités inépuisables d’extraction d’information sur les clients. [Traduction.]